績效考核為何讓員工不滿？主管最常犯的4個錯誤

一、前言

每當公司進入績效考核階段，主管通常開始整理這段時間的工作成果，員工則難免會想：「這次績效會被評多少？」明明公司已經建立一套績效制度，最後卻還是有人覺得考核結果不公平，甚至因為一次評估，對主管的管理方式或公司的制度產生疑慮。

事實上，員工在意的往往不只是最後拿到幾分，而是自己為什麼會得到這個結果。如果主管沒有清楚說明評估依據，員工也不知道哪些工作表現受到重視，就很容易認為績效考核只是主管憑個人感覺打分數。久而久之，原本應該客觀的評估制度，反而成為員工抱怨的來源。

績效考核的目的，本來是讓主管與員工確認工作成果，找出可以改善的地方，同時協助員工知道下一階段應該往哪裡努力。如果最後只剩下評分與排名，績效管理就很容易失去原本的功能。尤其主管在執行考核時，有些做法看似合理，實際上卻可能讓員工產生「怎麼評都看主管心情」的感覺。

二、重點內容

1. 只看工作結果，卻忽略過程中的實際狀況與環境變化

績效考核中很常見的一種情況，就是主管過度重視最後的成果數字，卻沒有仔細了解員工是如何完成工作的。

以專案執行為例，同樣設定一個明確的工作目標，有些人可能因為剛好取得充足的人力、預算或其他資源，因此進度相對順利；另一位員工則可能在執行期間遇到臨時狀況、跨部門溝通或人力不足等問題。雖然最後的成果數字沒有前者亮眼，但他可能花了更多時間處理突發問題、協調相關人員，甚至提前替公司避免了後續可能產生的損失。

如果主管只拿最後的數字來判斷員工能力，很容易看不到工作成果背後的差異。因此，績效評估除了確認最終結果，也應該了解員工在執行過程中的投入程度、解決問題的能力，以及當時公司、市場與資源條件是否有所改變。

當實際工作環境與原先設定目標已經出現明顯落差時，也可以透過滾動式檢視，適時調整專案目標與評估方式。這樣才能避免員工在客觀條件已經改變的情況下，仍被拿原本的標準評分，也能讓整體績效考核更符合實際狀況。

2. 評估規則沒有說明清楚，員工自然不知道怎樣才算達標

除了結果認定之外，績效考核另一個容易引起爭議的地方，就是主管認為標準很明確，員工卻完全不知道主管期待的是什麼。

例如主管在績效面談時表示：「你工作的積極度還不夠」、「你的溝通方式需要改善」，這些說法聽起來似乎有道理，但如果平常沒有具體說明問題出在哪裡，以及什麼樣的工作行為才符合期待，員工很難真正找到改善方向。

因此，績效管理不能把所有事情都留到考核結束後才處理。從一開始設定工作目標時，主管就應該讓員工了解工作重點、衡量方式與公司期待的成果。如果員工清楚知道主管看重哪些能力與工作表現，平時就比較容易調整自己的工作方式，也能降低最後績效評估出現落差時的爭議。

3. 受到個人觀感影響，把「印象」變成績效分數

主管在進行績效評估時，很難完全沒有主觀判斷，畢竟管理工作本身就涉及大量的人與人的互動。但需要特別留意的是，不要因為對某位員工的個性、相處感受或第一印象，而影響對實際工作表現的判斷。

例如，有些員工個性比較低調，平常不太主動在會議上發言，也不習慣刻意表現自己，但實際執行工作的能力很穩定，遇到問題也能把事情處理好。相反地，也有人很擅長與主管互動，平常表現得相當積極，但實際工作成果卻不一定與外在表現相符。

如果主管太容易受到個人印象左右，就可能把「這個人好不好相處」與「這個人的工作表現好不好」混為一談。當員工發現努力程度與績效結果之間似乎沒有直接關係，對績效制度的信任自然會逐漸降低。長期而言，這也會讓主管的判斷受到偏見影響，反而降低績效管理的專業性。

4. 平常沒有給予回饋，到了考核時才一次講完

有些主管平常很少主動談工作表現，直到績效考核面談時，才把過去幾個月累積的問題一次告訴員工。對員工而言，這種做法最容易產生的反應就是：「如果這件事這麼重要，為什麼之前都沒有告訴我？」

如果某項工作標準、執行方式或主管特別在意的原則，確實會影響最後的績效結果，主管就應該在日常工作中適時提醒，而不是等到考核結束後才拿來當作扣分依據。否則員工沒有機會在過程中修正，最後卻突然發現自己早就被列入負面評估，自然很難接受。

真正有效的績效管理，應該是持續溝通與調整，而不是一年或一季才發生一次的例行工作。主管平常願意提供具體回饋，員工才知道哪些地方做得不錯、哪些地方需要修正，也能在問題還不嚴重之前及時調整。如此一來，等到正式進行績效考核時，雙方討論的就不會只是「為什麼只有這個分數」，而是更進一步討論下一階段可以怎麼做得更好。